据麦肯锡的调研显示,目前企业数字化转型失败率高达80%,在这个数字化转型已成为企业发展趋势的时代,大多数企业在这条路上走的并不顺利。很多品牌企业觉得数字化转型就是单纯地购买或开发一个系统软件,让全公司上下用到一套最先进的程序就是成功,其实这是认知上的偏差。

企业数字化转型是一个持续的动作,有系统不是最重要的,最关键的是要在日常中运用起来。你可以尝试把数字化落实到部门乃至企业中去,让钱、事、人落到实处,让这套管理结构能上通下达,才能让企业的指令链条往前推进。

有很多企业花钱引入了各种各样的大数据、云计算、业务系统、数据管理、数据平台、数据治理系统等等,但实际的成效却并不乐观,很多系统在事实上成为了摆设,或者起不到应有的效果甚至会产生不同的流程和数据。

当业务需求变化迅速,新技术层出不穷,数字系统需要稳步扩张,平稳演进时,多个笨重且僵化的技术平台将很难快速响应数字经济时代的客户需求。在以数字化、网络化、智能化为特征的新一轮数字化转型过程中,适合企业的技术系统会发挥重要作用。

数字化转型的核心就是数据,将企业方方面面的历史数据、实时产生的数据,汇聚在一起,建立元数据,然后标准化、系统化,再把这些数据更全面、高效地利用起来,帮助企业提升数字资产的价值。

由于数据是从各种来源收集的,团队需要确保数据的任何修改不会扭曲结果,做到分析结果可视化,并将其传达给可能不具备技术或统计技能的企业决策者,才能帮助其做出一个正确的选择或判断。

很多企业在推进数字化转型的过程中,并没有为其赋予新的数字化内涵,或者各部门人员认知不统一就盲目开始转型。在这种没有充分准备的情况下开始,就会带来一系列强大的阻力,导致企业数字化转型的失败。

如果企业的决策者没有意识到数字化转型的紧迫性和重要性,没有高水平的数字化战略,那么企业的数字化转型就不会成功。因为数字时代的竞争要求企业领导对数字技术和新兴商业模式具有高度敏感的洞察力,经常反省和调整公司的战略。

管理体系更敏捷,数字化可以对整个组织的动态变化快速更新,帮助流程制度和管理方法实现跨越式发展意义。

人才管理更精细,数字化对人才管理是锦上添花,提高人才管理技能,同时管理基础薄弱企业,从基本信息梳理开始构建人才管理系统。

星巴克无疑就是数字化转型成功的杰出案例之一,它在中国数字业务(包括专星送外送服务、啡快手机点单服务)的营收占比已经超过了26%,并且持续快速增长。说到数字化转型,可能映入脑海的是微信公众号、小程序、流量运营、内容运营、用户运营、大数据等名词。

但星巴克的数字化转型,不仅仅优化了品牌与用户之间的纵向连接,而且实现了用户与用户之间的横向连接,并非只是简单地将线下消费转到小程序上交易,而是通过拓展消费场景、创造了数字业务的增量。

对于星巴克,线上第四空间是对于线下第三空间的补充,即使是受到疫情的影响也没有为此放慢线上线下同时扩张与投资的脚步。

在门店端,星巴克推出数字标牌菜单,通过数字菜单来反映用户偏好以及产品调整,进一步降低菜单成本与优化;

在用户端,一日三餐+小饿小困都能通过星巴克来满足,并且会围绕用户画像和数据来推送高度个性化的一系列折扣、奖励和周边服务等。

星巴克应对市场挑战的一系列举措正在积极消除隐忧,为其带来新的增长动力,接入饿了么外卖、与淘宝支付宝打通会员,更早时候则是接入支付宝。这让星巴克一步步的实现了线上线下的打通,有了与客户深度互动的基础,扩展了星巴克的用户群。

星巴克的会员体系,成为了非常强大的一个会员体系,伴随着中国的城市化进程、消费升级的内在诉求,让星巴克巩固了其咖啡霸主地位,这其中的数字化转型过程值得其他企业学习借鉴。

其实数字化转型是一个长期、持续的试错过程,企业需要有一套完整的体系,尽可能地减少试错成本,需要站在更高的视角看待数字化转型,企业应了解别人在数字化转型过程中走过的坑,总结经验教训,避免犯同样的错误。

对于企业来说,数字化转型每个环节不同阶段的侧重点是不一样的,就算是商业模式和业务模式都相同的公司,在不同的阶段、不同的组织能力、不同的领导风格下,它们的转型重点也是不同的,所以企业在每个环节都应具备相应的知识和技巧。

一项成功的企业数字化转型进程,需要企业上下共同协作、配合完成,参与的部门多,周期也长,所以必须规则一个清晰的体系,不断发现并解决各环节存在的问题,不断调整团队的工作重点,才能让企业拥有数字化能力。

未来,中国数字化的主战场将会是产业数字化,要尽快提升数字化对传统企业的渗透率,加速数字化转型升级,重塑产业,再造行业,真正打通生产者和消费者的关系,提升客户一体化体验,提升产业和企业的系统效能。

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